Es war im Herbst, als wir in eines der großen Handelsunternehmen in Osteuropa berufen wurden, um eine Restrukturierung des Unternehmens zu übernehmen.
Das Unternehmen entwickelte sich am lokalen Markt nicht wie geplant und fiel hinter die Entwicklung vergleichbarer Länder zurück.
Wechsel im Management, eine dadurch nicht durchgehend optimal ausgerichteten Organisation und die recht aktive lokale Konkurrenz machten eine Reorganisation des Unternehmens sinnvoll.
Nach intensiver Analyse der Ausgangssituation und der nutzbaren Potentiale wurden im darauffolgenden Quartal Maßnahmenpläne verabschiedet, die einerseits den operativen Bereich Vertrieb, Einkauf und Marketing als auch den administrativen Bereich mit Finanzen, Organisation, Informationstechnologie und Human Recources betraf.
Vorgangsweise Restrukturierung:
Situationsanalyse: Vom Gesamtbild zum Detail
Ausgangssituation: Ein Unverhältnis von Kosten zu Umsätzen führte zu verminderter Liquidität und sinkendem Gewinn, eine schnelle Erkenntnis mit wichtigen Ansatzpunkten.
In einem weiteren Schritt wurden Umsätze, Umsatzpotentiale sowie die gesamte Kosten- und Organisationsstruktur im Detail analysiert. Als hilfreich haben sich etwa folgende Produktivitätskennzahlen erwiesen:
Umsatz/m², Umsatz/Mitarbeiter (Verkauf, Gesamt), Aktionsradius (entspricht der Fläche, die ein Verkaufsmitarbeiter zu bewirtschaften hat), Kosten pro Headcount, Anzahl administrativer Mitarbeiter pro Umsatzeinheit – um ein paar zu nennen.
Der Nutzen dieser Kennzahlen kann deutlich gesteigert werden, indem sie sowohl intern – standortspezifisch innerhalb von Segmenten, Abteilungen oder Bereichen, standortübergreifend innerhalb der Unternehmensgruppe– als auch extern mit anderen Marktteilnehmern oder anderen Branchen vergleichen werden – ein klassischer Benchmarking Ansatz (siehe Benchmarking oder meinen Blog)
Nach derselben Vorgansweise wurden auch die operativen Bereiche Vertrieb (Stationär- & Online), Einkauf und Marketing untersucht und „ge-benchmarked“.
Unternehmensstrategie: Entwickeln, Anpassen und Optimieren
Mit den Erkenntnissen der Situationsanalyse wurde die Unternehmensstrategie überarbeitet und neue Ziele und erste Maßnahmenpakete definiert. Ein gemeinsames Betrachten von Zielen und Maßnahmen erleichtert das Erreichen von Zielen, da diese Vorgangsweise zum einen unrealistische Ziele leicht erkennen lässt, zum anderen eine direkte Verlinkung zur späteren Umsetzung schafft.
Aus Stärken- / Schwächen- in Verbindung mit Risiko- / Chancen Analysen ließen sich Bereiche klar in „dringend“, „wichtig“ und „weder dringend noch wichtig“ klassifizieren. Dieses Abgrenzen erleichtert das Setzten von Schwerpunkten, wo drängendster Verbesserungsbedarf besteht und unterstützt Entscheidungen für das nicht weiter verfolgen von unwirtschaftlichen Maßnahmen. So entstand ein klarer Masterplan für die nächsten 3 Jahre.
Design / Re-Design Organisation, Prozessen, Ressourcen und Budgets
Die im zweiten Schritt Unternehmensstrategie festgehaltenen Ziele und Maßnahmen mussten jetzt in die Organisation integriert werden. Hierzu mussten Prozesse angepasst und optimiert, Ressourcen neu verteilt und Budgets für alle Resorts erstellt werden. Eine Abteilung, die vorher den Luxus von mehr Mitarbeiter hatte, musste zukünftig eventuell mit weniger auskommen. Dies erfordert naturgemäß eine Reorganisation der Abläufe, Aufgaben und Verantwortungen.
In dieser Phase des Desings / Re-Designs war Kommunikation und effektives Change-Management besonders wichtig. Das Erklären von Zielen und Strategien, das Einbeziehen Beteiligter, Mitarbeiter mitentwickeln und sie anschließend am Erfolg auch teilhaben zu lassen – auch monetär – sorgt so für die notwendige Motivation.
Verbesserungsvorschläge von engagierten Mitarbeitern beinhalten oft wichtige Potentiale und helfen Komplikationen zu vermeiden. Das sollte man auf jeden Fall nutzen.Entscheiden, Organisieren, Umsetzen
Veränderung, das Ergebnis der Restrukturierung, wird erst durch das sich stetig wiederholende „Entscheiden, Organisieren, Umsetzen“ sichtbar. Jeden Tag die entworfene Struktur immer wieder im Detail anzupassen, wo sie nicht richtig passt, nachjustieren, motivieren, vom Weg abgekommene Mitarbeiter und Kollegen wieder zurückzuführen. Das ist tägliche und harte Management Aufgabe. Einer der mühseligsten Teile einer erfolgreichen Reorganisation.
In der Folgezeit unterstützten wir noch eine Zeitlang im Durchschnitt mit einem Tage pro Woche vor Ort die neu aufgebaute Organisation, als wichtiger Bestandteil des Konzepts. Dies schafft Sicherheit für die Organisation, verhindert dass sie nicht wieder in alte Muster verfällt und stärkt das Vertrauen der Mitarbeiter.
Unser Ansatz hier: gemeinsame Umsetzung und Verantwortung mit dem Kunden.
Bis heute ist das Unternehmen erfolgreich. Andere Länder in der Organisation entwickelten sich nicht in dieser Form.
